Waar de *piep* gaan we naar toe?

“We leven niet in een tijdperk van verandering maar een verandering van tijdperk”, volgens Jan Rotmans, hoogleraar transities en transitiemanagement. Hoe gaan grote organisaties en hun bestuurders om met een veranderende wereld, hoe dragen ze bij? Wie toont Thought Leadership?

Een van de onderzoekers die zich hier in verdiept is dr. Mignon van Halderen, lector Thought Leadership bij Fontys Hogeschool Communicatie. Onlangs heeft ze de uitgebreide versie van haar lectorale rede uitgebracht, beslist het lezen waard. Ze ziet in toenemende mate CEO’s en andere bestuurders maatschappelijke en transformerende doelstellingen omarmen als onderdeel van hun bedrijfswaarden en strategieën; CEO’s van gevestigde bedrijven zoals Paul Polman van Unilever en Feike Sijbesma van DSM, en oprichters van nieuwe social enterprises zoals Elon Musk van Tesla.

Een eigenschap die de leiders en bedrijven die Van Halderen beschrijft gemeen hebben is dat ze allemaal de fundamentele veranderingen volledig onderkennen, op het gebied van gezondheidszorg, werk, klimaat en energie, die onze samenleving doortrillen en een bedreiging vormen voor ons bestaan. En ze beseffen maar al te goed dat we niet op al deze kwesties een antwoord hebben, dat we daarom oude denkpatronen en manieren los moeten laten. Vergeet de stip aan de horizon, zet koers met brede blik. Zo ontwerper en innovator Daan Roosegaarde het omschrijft:

Je bent pas wijs als je weet dat je niks weet, zo Socrates zei :).

Hoe gaan bedrijven om met deze onzekere, rommelige en complexe realiteit? Hoe dragen ze bij aan ‘het nieuwe denken’? Van Halderen noemt de koplopers ‘thought leaders in a society of change’, organisaties met nieuwe maatschappelijke perspectieven en overtuigingen die tot denken aanzetten, met het vermogen deze te vertalen naar echt gedrag en resultaten.

Wat kunnen we leren van de unieke werkwijze van deze leiders? Een aspect waar Van Halderen zich met name op richt is hoe ze oude wereldbeelden ontmantelen en nieuwe opbouwen. Ze zegt dat dit nog weinig is onderzocht. En dat dat opmerkelijk is, gezien het feit dat aanpassing van mindset een voorwaarde is voor fundamentele verandering. Hoe delen ze deze aanpassingsreis met stakeholders? Hoe bewegen ze medewerkers ertoe het grotere geheel te zien en erbij betrokken te zijn?

Dat zijn precies de vragen waar Unilever Europe onze hulp bij inschakelde. Onze oplossing wordt uitgelicht in de lectorale rede van dr. Van Halderen als een engagementcasus. Je zou kunnen zeggen dat de uitdaging was de ‘sustainable growth’-bedrijfsfilosofie en strategie van Paul Polman intern te verspreiden. Om het tastbaar te maken voor iedere medewerker, zodat iedereen gemotiveerd wordt om bij te dragen in hun dagelijkse werkzaamheden, in hun deel van het bedrijf. Op de vraag ‘wat te doen?’ heeft niemand heeft alle antwoorden, ons engagementprogramma co-creëert de ruimte voor mindset- en gedragsveranderingen om naar boven te komen en zich te verspreiden. Het geeft medewerkers handvatten waarmee ze zelf verandering aandrijven.

Afijn, je kan Van Halderens boekje van haar lectorale rede—inclusief onze casus—vinden op dutchschoolofthought.com.

Misschien helpt het je als bestuurder om antwoorden te vinden. Of troost het dat weten wat je niet weet echte wijsheid is. Juist in deze verandering van tijdperken. Wat me op een idee brengt… misschien moet ik een Coalitie der Onwijzen beginnen, een groep creatieve geesten om het nieuwe denken en de on-wijsheid van leiders aan te stuwen. Wat denk je? Zou het helpen?